Wie bitte, ein Projektleiter in der agilen Software-Entwicklung?

Verfechter der agilen Methodik zucken bei dem Wort „Projektleiter“ vermutlich innerlich zusammen, baut die Agile-Theorie doch bei der Organisation ausdrücklich auf Product Owner und Scrum Master auf. Vorweg: Die agile Arbeitsweise hat sich durchaus bewährt und sich einen verdienten Platz in der Welt der Software-Entwicklung gesichert. Ein Blick in Praxis zeigt aber nicht nur die Grenzen auf, sondern offenbart auch ungenutztes Potenzial. Besonders bei großen Projekten stehen Unternehmen schnell vor dem Problem der fehlenden Zuständigkeiten. Budget? Austausch von Team-Mitgliedern? Ressourcen-Verwaltung? Kommunikation mit dem Management? Es bleiben viele Fragezeichen.

Es sind Probleme, die vermeidbar sind. Die Lösung könnte eines Tages durch die Tür spazieren und den Namen Projektleiter tragen. Tatsächlich verträgt die agile Methode sehr wohl einen geordneten Überbau, ohne dass das Team seine Arbeitsweisen aufgeben muss. Abseits der Theorie profitieren die Mitarbeiter nämlich sehr wohl davon, wenn eine entscheidungsbefugte Person in Sachen Budget, Termintreue und Außenkommunikation das Heft in die Hand nimmt. Es sind genau diese Aspekte, die Unternehmen so weit wie möglich vom Entwicklungs-Team fernhalten sollte. Auch in Sachen Verantwortlichkeiten entstehen mit der Einführung einer Projektleiterposition keine Widersprüche, vielmehr können sich Product Owner voll und ganz auf die fachliche Seite konzentrieren, Scrum Manager übernehmen die Organisation der Prozesse und das Entwickler-Team kann sich voll und ganz der Software widmen. Was bei dem Thema Agilität schnell in Vergessenheit gerät: Es ist eine Entwicklungsmethode, kein Projektmodell. Das wird besonders dann augenscheinlich, wenn bestehende Anwendungen agil abgelöst werden sollen.

Während Agilität auf der grünen Wiese, also etwa bei der Entwicklung von gänzlich neuer Software, durchaus seine Stärken ausspielt und dem Team die nötige Autonomie einräumt, sind bei der Arbeit an bestehenden Anwendungen schnell die Grenzen erreicht. Aufgrund der fehlenden Definition von festen Ergebnissen, der schwierigen Kalkulation von finanziellen Mitteln und dem offenen zeitlichen Rahmen können diese Projekte schnell zu Bauruinen werden, bei denen das Budget vor der Fertigstellung ausgeht. Verhindern kann dieses Szenario ein Projektleiter, der als Schnittstelle zwischen Management, Product Owner, Scrum Master und Entwickler-Team arbeitet. Neben einem Überblick über das vorhandene Budget und die Fortschritte des Teams hat er im besten Falle auch ein Auge auf Dinge wie Scope-Management, Projekt-Marketing und die Zeit.

Die Benennung eines dedizierten Projektleiters ist übrigens weder ein radikaler Schritt, noch ein wirkliches Novum. Sie ist eher eine ehrliche Konsequenz, denn besonders bei großen Unternehmen und komplexen Projekten ist die Organisation ohne eine leitende Position ein Mythos. Was im Namen der Agilität und im Scrum-Umfeld in vielen Fällen mit einfallsreichen Namen umschrieben wird, stellt lediglich einen Mischmasch aus verschiedenen Verantwortlichkeiten dar und ist unter der Oberfläche nichts anderes als eine Art der Projektleitung. Sorgen wir daher lieber für klare Verhältnisse. Agilität kann auch mit einem offiziell ernannten Projektleiter funktionieren – ohne dabei das Wesen der Methode zu verraten oder die eigenen Prinzipien über Bord werfen zu müssen.

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